李伟毕业后即加入北京一家民营IT企业，从事软件开发工作。在短短的三、四年内，他凭借突出的业绩被提拔为开发部经理。对于待遇，李伟觉得虽然与同行比起来并不算高，但考虑到公司的技术和客户资源优势以及强劲的发展势头，他认为在这里自己将会有更好的发展前景。因此，虽然许多公司频频招揽，承诺高薪，李伟一直没有动过跳槽的念头。但是，一次偶然的机会，他无意中看到了另一位部门经理的工资条，发现对方居然比自己多拿3000多元，他顿时感到非常不平衡：对方的业务能力和工作业绩均不如自己，到公司的时间跟自己也相差无几，凭什么拿比自己高这么多的工资?后来才了解到，这个部门经理的父母与公司老总的关系非同一般。李伟心想：公司一向宣称在定薪时注重“人性化”，会充分考虑个人的能力和业绩，可难道这就是所谓的“人性化”薪酬?照此看来，说它是“人情化”倒更贴切。这样，李伟也开始考虑跳槽了。
这种情况并非个例，在中小型私有企业中尤其突出。这种不科学不平衡的标准会打击多数员工的积极性，可能会导致员工主动离职率增高，甚至影响企业的正常运营，负面影响很大。因此，必须将“人情化”定薪转变为“人性化”定薪。
“人性化”薪酬的内核
为了避免出现李伟所在公司出现的问题，在进行薪酬体系设计时，除了需要在预算范围内执行公司的奖励、调整和提薪策略，还要把握好薪酬的“三个公平”和“三项匹配”，这便是“人性化”薪酬的内核。其中，“三个公平”，即“内部公平”、“外部公平”和“自我公平”。“三项匹配”则指个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配，要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配，还要与员工的绩效相匹配。
在公司实际操作过程中，“三个公平”是企业定薪时需要全面考虑的问题。“外部公平”更多体现为企业用富有竞争力的薪酬吸引人才的加盟，一旦员工进入企业，薪酬的“内部公平”与“自我公平”将是个人更加关注的问题，如果这两方面缺失，将不利于企业留住人才。虽然个人会将薪酬与公司的外部市场进行比较，但若想获得更高的薪酬，就必须投身于外部不确定的环境中，而由此产生的机会成本则很可能高于有可能获得的收益。所以，员工由于关注外部公平性而产生的不满意程度相对较低。继续留在公司内部发展，虽不会存在类似的机会成本，但每个人都会对自己和同事的价值与贡献进行主观判断，并相互比较，所以，更容易产生内部不公平感。
薪酬体系设计时如果缺乏对内部公平的考虑，缺乏一把科学、统一的尺子衡量各岗位之间的相对价值，定薪时就往往会由老板依据“人情” 或应聘者的谈判能力来确定员工的薪酬。长此以往，薪酬标准难以形成客观、科学的体系，也就丧失了它的内部公平性。虽然从纵向上看，一个部门内部各岗位的价值可能相对合理，但若薪酬在部门之间缺乏横向可比性，就很可能造成各岗位之间岗位价值与实际价值的背离(如图1所示)。进而，在长时间缺乏对个人业绩与能力进行公平、合理考核的情况下，不仅部门之间各岗位价值的横向对比渐失合理性，部门内部的相同岗位之间、以及纵向不同层级岗位的价值也会越来越缺乏合理比较，进而造成薪酬标准模糊与混乱。